Структура управления в ИТ-аутсорсинге

Области концентрации в управлении ИТ

Стратегическое согласование и стратегическое управление являются ключом к тому, чтобы ваше предприятие в полной мере использовало возможности и управляло рисками в условиях меняющегося рынка. По мнению Института управления ИТ, есть пять областей интересов:

Стратегическое соответствие

Объединение бизнеса и ИТ для совместной работы. Как правило, громоотвод — это процесс планирования, и реальное согласование происходит только тогда, когда корпоративная сторона бизнеса эффективно общается с бизнес-подразделением (LOB) и руководителями ИТ по вопросам затрат и выгод.

Доставка стоимости

Обеспечение того, чтобы ИТ-специалисты делали все необходимое, чтобы получить выгоду от ваших инвестиций в ИТ. Лучше всего разрабатывать процессы для увеличения целевых значений и устранения тех, которые имеют более низкие значения.

Управление ресурсами

Один из способов более эффективного управления ресурсами — это эффективная организация вашего персонала, например, по навыкам, а не по отраслям. Это позволяет лучше размещать персонал и управлять спросом.

Управление рисками

Создание формальной структуры рисков требует более строгого подхода к тому, как ИТ-отдел измеряет, принимает и управляет рисками, а также отчитывается о том, какими рисками управляют.

Показатели эффективности

Создание структуры для измерения эффективности бизнеса. Популярным методом является внедрение сбалансированной системы показателей ИТ (BSC), которая измеряет вклад ИТ в достижение бизнес-целей. Он использует качественные и количественные меры для измерения.

Проблемы управления в аутсорсинге

В 2004 году исследование, проведенное Институтом управления ИТ (ITGI обнаружило, что требуемые уровни управления ненадежно распространяются на отношения, когда предоставление услуг передается на аутсорсинг. Важен не потенциал организации, а ее способность использовать и масштабировать ваши возможности аутсорсинга.Результаты показывают, что преимущества аутсорсинга заключаются не только в цене, но и в качестве услуг, управлении рисками и увольнении ключевого персонала, чтобы они могли сосредоточиться на основной деятельности, связанной с добавлением стоимости.

Информационные директора (CIO), которые хотят передать часть ИТ-операций внешним агентам за рубежом, должны внимательно изучить свои собственные процессы на предмет зрелости и готовности организации. Необходимо продемонстрировать вклад ИТ в работу компании. Более того, ужесточение финансовых норм, таких как Закон Сарбейнса-Оксли (SOX) и Базель II, вынуждают ИТ-директоров внимательно присмотреться к ИТ-среде. Таким образом, агенты также стремятся получить внешние гарантии, чтобы их руководители были довольны своей средой внутреннего контроля.

Многие индийские поставщики услуг реализовали рекомендации NASSCOM, ведущей организации, представляющей и задающей тон государственной политике в индийской индустрии программного обеспечения. Большинство организаций осведомлены о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в результате нарушений информационной безопасности. Многие индийские компании приняли строгие меры для предотвращения неправомерного использования информации. NASSCOM призывает индийских законодателей внести поправки в законы об информационных технологиях, чтобы расширить области защиты данных. «Клиент должен делать определенные вещи и несет ответственность за определенные вещи, и мы тоже— сказал Эд Налбандян, вице-президент Avaya Operations Services, глобального поставщика решений для бизнес-коммуникаций.

Мы начинаем обсуждение концепции с Заявления о стандартах аудита (SAS) № 70, наиболее широко используемого стандарта аудита.

SAS 70

SAS № 70 (сокращенно SAS 70), стандарт аудита, разработанный Американским институтом дипломированных бухгалтеров (AICPA), признает, что «независимый» аудитор прошел аудит, а обслуживающая организация прошла тщательную оценку своих целей контроля. . Это очень важно, поскольку обслуживающие организации или поставщики должны продемонстрировать адекватные меры контроля и защиты, особенно при хранении или обработке данных о клиентах.

COBIT

Цели аудита информационных технологий (COBIT) — еще одна популярная структура процесса, разработанная Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA). COBIT — это одновременно и структура управления ИТ, и набор инструментов поддержки, которые позволяют менеджерам заполнять пробелы в управлении в организации. Структура охватывает основной бизнес и процессы поддержки. COBIT — это структура, которая может использоваться как ИТ-отделом, так и всем бизнесом.

Вал IT

COBIT дополняет структура управления ИТ ISACA Val, которая демонстрирует ценность для бизнеса, получаемую от инвестиций в ИТ. Это набор руководящих принципов, процессов, передовых практик и методов управления, которые помогают высшему руководству продемонстрировать ценность ИТ на уровне предприятия. Эта структура выходит за рамки финансов и включает управление портфелем.

Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL)

Библиотека информационной инфраструктуры (ITIL) — это набор практик, разработанный Управлением государственной торговли Великобритании (OGC) для управления ИТ-услугами (ITSM). ITIL версии 3 (последняя) согласовывает ИТ-услуги с бизнес-стратегией и обеспечивает целостную перспективу, охватывающую ИТ и вспомогательные организации в целом.

Система управления ИТ Колдер-Мойр

Система управления ИТ Calder-Moir разработана, чтобы помочь вам получить максимальную выгоду от пересекающихся структур и стандартов. Эта структура — не другое решение, а способ организовать проблему управления ИТ. Он предлагает инструменты, которые руководство может использовать для оценки, управления и мониторинга процессов PDCA (Plan, Do, Check, Act).

COSO

Эта модель для оценки внутреннего контроля предоставляется Комитетом спонсирующих организаций Комиссии Тредуэя. Предоставляет рекомендации по многим функциям, включая управление человеческими ресурсами, входящую и исходящую логистику, внешние ресурсы, информационные технологии, риски, юридические вопросы, предприятие, маркетинг и продажи, операции, все финансовые функции, закупки и отчетность. Это более общая бизнес-структура, менее специфичная для ИТ, чем другие.

CMMi

Метод интеграции модели зрелости возможностей, разработанный группой представителей правительства, промышленности и Института программной инженерии Карнеги-Меллона, представляет собой подход к совершенствованию процессов, охватывающий 22 области процессов. Он разделен на оценку, оценку и структуру. CMMI особенно подходит для организаций, которым нужна помощь в разработке приложений, решении вопросов жизненного цикла и улучшении доставки продуктов на протяжении всего жизненного цикла.

Выбор каркаса

Выбор наилучшей системы корпоративного управления для компании — это вопрос поиска правильного баланса в обслуживании всех заинтересованных сторон, в которых работает компания. Система надлежащего управления должна управляться и контролироваться независимым советом директоров, который наблюдает за реализацией корпоративного видения. Директора следуют набору правил, которые регулируют деловую практику во всех сферах бизнеса.

В настоящее время большинство компаний выбирают COBIT или ITIL, но подходят и другие фреймворки. ITIL является особенно хорошей платформой или операциями, в то время как CMMi подходит для разработки приложений и проблем жизненного цикла. COBIT — отличная зонтичная структура для управления рисками.

Хотя каждая структура имеет уникальное ценностное предложение, объедините их, чтобы разработать индивидуальную структуру, которая будет соответствовать целям вашей организации. Компания может использовать COBIT в качестве общей основы и ITIL для конкретных операций, CMMI для разработки и структуру ISO для безопасности. На самом деле, связывание фреймворков — довольно распространенное явление. Исследование PricewaterhouseCoopers показало, что 65% времени компании использовали COBIT и ITIL вместе или с менее известными фреймворками.

В частности, надзор за аутсорсингом — это часть управления ИТ, и его основная цель — регулировать взаимодействие между организацией и ее внешним поставщиком услуг. Одним из ключевых соображений при рассмотрении управления аутсорсингом является тесная взаимосвязь между внутренней и внешней ИТ-средой, но сосредоточение внимания на управлении ИТ-аутсорсингом всегда оказывается недостаточным. Это следует рассматривать в контексте управления ИТ в целом.

Самое главное, следует использовать структуру, которая соответствует корпоративной культуре и знакома большинству заинтересованных сторон.

Соединяя их вместе

Стратегическое управление ИТ имеет важное значение для превращения великих идей в отличные результаты проекта. «Если структура управления ИТ не реализована правильно, это может напрямую повлиять на восприятие ИТ высокого уровня. Меньше всего вам хочется рассматривать ИТ как центр затрат, не приносящий реальной ценности.— говорит Мариос Дамианидес, бывший президент ISACA и IT Governance Institute, а теперь партнер Ernst & Young.

Надежный менеджмент идет рука об руку с хорошей производительностью. Это означает создание Офиса управления проектами (PMO) и Совета управляющих. Для более крупных проектов следует назначить менеджера программы, который будет отвечать за все вопросы и эскалации. ОУП должен регулярно отчитываться о достигнутом прогрессе перед советом управляющих.

Более того, выбранная структура управления не должна быть слишком сложной или сложной для управления. Структура должна быть простой и понятной; цели должны быть четкими и понятными для всех заинтересованных сторон. Короче говоря, структура управления аутсорсингом должна быть эффективной, продуктивной и соответствовать стратегическим потребностям и требованиям бизнеса. Важно отметить, что структура управления должна периодически обновляться, чтобы соответствовать бизнес-целям.

дальнейшее чтение

  1. Когда продавать Петтер Остбо, Тор Якоб Рамсой и Андерс Расмуссен, отдел корпоративных финансов, McKinsey Quarterly, июль 2009 г.
  2. The Value of Outsourcing Legacy Insurance Products, Matthias Daub and Ferruccio Lagutaine, Business Technology Office, McKinsey Quarterly, декабрь 2010 г.
  3. Черная книга аутсорсинга: как управлять изменениями, проблемами и возможностями (Wiley Desktop Editions) Дуглас Браун и Скотт Уилсон (2 мая 2005 г.)
  4. Операционное превосходство: новая сила, обеспечивающая высокую производительность за счет аутсорсинга, Джефф Осборн, управляющий директор, BPO Global Delivery, Accenture, 2010 г.
  5. Аутсорсинговое предприятие — от управления затратами к совместным инновациям Лесли П. Уиллкокс, Сара Каллен и Эндрю Крейг. ISBN: 9780230231917, опубликовано 14.10.2010
  6. Стратегия и управление в области информационных технологий: передовой опыт (лучшие ссылки) Энг К. Чу и Петтер Готтшалк (26 ноября 2008 г.)
  7. Построение лучшего управления оффшорными услугами, Джудит С. Симона, Робин С. Постон и Билл Кеттингер, Управление информационными системами, Том 26, Выпуск 2, 2009 г .; DOI: 10.1080 / 10580530902794778
  8. Структура Ассоциации аудита и контроля ИТ-систем
  9. Крепость Индии? Пит Энгардио, Маджит Крипалани и Джози Пулиентурртель, Business Week, 16 августа 2004 г.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *